ＩＴ産業を中心として若い経営者が、続々と起業しています。
しかし、その経営基盤は、まだまだ脆弱なため、資金調達の必要が急務です。
特に、最近は市中金融機関からの借入に頼らず、資本市場からの資金調達、いわゆるエクイティファイナンスを考えている経営者が増加しています。これは、新規事業を立ち上げても、担保の問題や保証人の問題でなかなか借入という形での資金調達が思うようにできないことにも、起因していると思われます。
創業期にはエンジェル、成長期にはＶＣ、安定期には銀行からの資金調達がというのがベンチャー企業の一連のファイナンス戦略となっています。
これらのエンジェル・VCなどの投資家は、株式公開やM&Aという形でキャピタルゲインを得て、投資を回収することになるわけです。

当事務所での実績をもとに、ベンチャービジネスについてまとめてみました。

優れたアイデアの発掘や創造は、その独創性をビジネスチャンスを生み出します。ただし、どのようなアイデアであっても他に思いついている人が、必ず存在しているものです。アイデアそのものは掃いて捨てるほどありますが、アイデアを形にし、商品やサービスとして具体化し、事業化することが重要なのです。
しかも、先駆者優位性を利用して、市場に十分なシェアを確保し、他の企業を排他できるような障壁を作って他に追随者を許さない限り、未開拓の市場がそこに存在するということを他の企業にに教えるだけです。

ビジネスチャンスを掴むためのキーワードは、「市場」と「顧客」ではないでしょうか。このキーワードを念頭において、業界・市場・競争力・収益構造・経営チーム・長所・欠点などを分析することによって、起業をする時期を判断をすることになるでしょう。これらのうち、どれか１つでも圧倒的な強さを持つものがあれば、有利な起業が可能ですし、逆に、どれか１つでも欠点があればそれは大きな致命傷にもなってしまいます。

徹底的な「顧客のニーズ」の分析をすることによって、その市場の存在の可能性を判断することができます。商品やサービスに対するニーズを顧客が持っていなければ、マーケットなど存在し得ません。したがって、そのニーズに対して商品やサービスが提供されていないとしたら、大きな可能性を持つチャンスがあるといえましょう。また、そこには、時間が重要な役割を持ちます。、特に未成熟の産業には一度しかない限られたチャンスかもしれません。したがって、時機を逸することのないよう、「タイミング」が重要となります。このように、「チャンスを認識すること」こそが、起業機会です。そのチャンスを最大限に生かすには起業家にあるいはその経営陣に経営のための資質が備わっていなければなりません。彼らが、どれだけ管理職としてのスキルや、業界のノウハウ、その他の経験、業績を持っているかは、大変重要なことです。


ベンチャー経営者

起業家とは、自己の経験の中で養われた直観力により、成長する市場分野や事業を選定しアイデアをクリエイトしていく者であるといえましょう。結果として、うまくベンチャー企業を立ち上げられないのは、自分たちのアイデアがいかなる市場を持ち、その市場が成長性を持つかどうかを分析し、成長に合わせた経営システムをいかに構築していくかという長期的な戦略を考えていなからでしょう。したがって、起業計画を立てる際には、次の要素が重要です。

起業するにあたり、自分の強みと弱みを再認識し、企業に対して、また社会に対して自分が何をできるのか、すなわち自己の事業に社会的使命感を持たせることを考えなければならないでしょう。事業が社会性を持たなければ、社会にとっては不用のものだからです。また、今までの経験や自分のライフスタイルや職業に対するこだわりを見つめなおすことが必要です。これらは、自分の価値観やモチベーション、行動に大きな影響を与えます。成功する起業家は、独創性や革新性などの才能のほかに、経営能力、事業のノウハウ、人脈も持っています。
管理者には経営能力が要求されますが、独創性は要求されません。ここが大きく違いますが、マネジャーに独創性と起業機会があれば、起業家にいつでもなりうるのです。

起業家は、時間や情熱を新規事業にすべて注ぎ、自己犠牲を引き受けることが必要でしょう。また、全ての面でのリーダーシップと交渉能力が要求されます。起業家は、その業界の事情に通じており、その市場や環境の流れを把握する能力が要求されるのです。不確実性を前提として、情報を徹底的に検討することで最もリスクを軽減する努力を怠ってはならないといえましょう。
また、自分の起業スキルと企業全体に必要な能力との乖離をはっきりと分析し、そのために必要な経営チームを構築し、必要な人材を確保し、また彼らを奮起させるような求心力が必要です。
さらに、起業家にはこれらに加えて、自らのビジョンを描く能力が要求されます。社会に対してどのような影響を与えていくのか、何を生み出していくのかについて、従業員、投資家をはじめ全ての人々を導くようなビジョンを示し、実行していくことが必要でしょう。

ベンチャー企業が創業者のリーダーシップによりスタートアップ段階から成長段階に移行することにより、より経営者の資質が問われます。経営者として機能するかどうかの分岐点となるでしょう。意思決定に関する権限とその委譲を、円滑に行わなければならないのです。
したがって、この段階から経営チームの重要度が増してきます。
自分の知識の限界を認識し、環境の変化の中で、何が必要とされ、誰に助けを求めなくてはならないかを認識します。


ベンチャー企業の経営チーム

会社運営のすべてに精通している起業家はなかなかいないでしょう。したがって、経営チームの存在はベンチャー企業にとって重要な意味を持ってきます。

起業時に最適な経営チームを組む場合には、起業家自身の能力を客観的に認識することと、人との出会いが不可欠です。自己能力の認識というのは、起業を成功させるのに不可欠な機能、例えば戦略立案、開発、生産、販売、管理等のうち、自己の最も得意な分野と不得意な分野を明確にすることといえましょう。したがって、自分の不得意な分野について、それを補う能力を持つ人材を経営チームに加えることになるわけです。これには、人との出会いに恵まれなければならない。しかし、結局これは運不運がつきまとうことになるでしょう。

起業時には、経営チームを含む従業員数は、ほとんどのベンチャー企業で１０人前後です。この中で将来の経営の中核を担う経営チームは、どのよう像を描くでしょうか。
起業時における主要な経営チームの構成員は、主に起業家の家族・親類、友人、かつての職場での同僚などが挙げられます。つまり、設立当初から、経営者の理想を追求するよき理解者であることが必要です。しかし、ベンチャー経営チームが重要だからといって、最初からCEO、COO、CFOなどのフルメンバーのチームでスタートしなければならないということではありません。企業の成長に応じて、チームのメンバーが充実するには時間がかかる場合もあり、参加するパートナーの能力にも依存することから、継続的な微調整が必要となります。創業当初は、起業家自らが多くの役割を担当しなくてはなりませんが、その後、ベンチャーの特徴や要求される能力と起業家の能力にギャップの存在が明らかになってくれば、他のチームメンバーや外部取締役、コンサルタント、弁護士、会計士・税理士など、外部の専門家によりこれを埋める必要がでてきます。しかし、VCやエンジェルなどの投資家から資金調達することを前提としている場合、事前にベンチャー経営チームが存在するほどその事業の評価が高いことがあるということも認識しておく事です。

以上から、最高の経営チームを組むためには次の条件があると考えられます。

外部の人的資源（外部専門家）

外部取締役、弁護士、会計士・税理士、コンサルタントなど外部の専門家を利用することで能力のギャップを埋めることが可能です。これらの外部専門家は、経営の成長過程や場面場面で有効に活用しましょう。

外部取締役　　新規ベンチャー企業が株式会社として法人化される場合は、最低３名の取締役が必要です。またVCも取締役会の設置と、取締役としての経営への参加権を要求する場合もあります。社外取締役の選任基準としては、そのベンチャー企業に欠けている経験・ノウハウ・ネットワークなど各成長段階で必要とする経営能力を提供できるかどうかで決定します。

会計士・税理士　　総合的な視野に立ったアドバイザーとしての会計士・税理士は、事業戦略を客観的に検討する視点を提供し、直接金融と間接金融による資金調達、合併や企業買収等のほか、企業家の個人的なニーズや目標など、多岐にわたるアドバイスをもたらします。経営の場面では社外CFOという立場になりうると同時に、個人的な場面では経営者のよき相談相手となり得ます。

弁護士・弁理士　　弁護士は、会社法、フランチャイズやライセンス契約、訴訟、法的保護、著作権や商標、知的所有権の保護、合併・企業買収など法務面でのアドバイスを行っていきます。弁理士は、特許申請の専門家であり、とくにビジネスモデル特許申請には欠かせない専門家です。

コンサルタント　　経営チームが解決することのできない特定の問題やギャップを解決するためにコンサルタンの存在も重要です。事業拠点の選定・リース契約の評価・会計システムの構築・ビジネスパートナーの確保、さらには、マーケティング分野では重要度が増しています。


ビジネスプラン

事業をはじめるあたっては、事業計画を作成します。その事業計画を明確に書面にしたものがビジネスプランです。具体的には、

によって構成されています。これらについて、その時々によって修正し、より現実的で実現可能なものであるように練り直していくことが必要です。このビジネスプランによって、投資家は投資の決定をする際の重要な判定要素としています。
特に資本政策は、株式を公開を目指しているベンチャー企業については、非常に重要なものとなっています。この資本政策によって、経営者サイドが公開時にどれくらいの株式シェアを考えているか、また、公開までの資金調達をどれくらいの株価でいくらするのかを考えるために欠かせないものです。
ビジネスプランは、資本政策までを包含したものでなくてはなりません。
計画そのものは、次の６W２Hを意識しながら作成すると、イメージが明確になっていくでしょう。

ビジネスプラン作成の目的は、自分自身の企業戦略を明確化するとともに、このプランに基づいて株価を算出しVC・エンジェルからなどの第三者から資金調達です。起業する人は、いずれにしても感覚として戦略を持っているわけですから。起業する場合にはこのビジネスプランを作成することにより、より起業戦略を明確化することができるわけです。特に、資金調達の目的をもってビジネスプランを作成する場合には、出資者に対して説得力のあるものである必要があります。

戦略

ビジネスプランで最も重要なのは、自社の成長戦略です。上記表の記載事項を網羅したものが、基本船りゃとなります。また、アライアンス先の企業の候補を挙げておくといいでしょう。
一般的に、ベンチャー企業の戦略は、大企業に比べ乏しい経営資源のうち、どこにヒト、モノ、カネをどれだけ投入すべきかといった資源配分の問題です。

市場

ベンチャー企業は、潜在的な成長の期待できる市場に参入すべきでしょう。資源の乏しいベンチャー企業が大企業とまともに戦っても負けてしまうのが自明の理であり、大企業との競争は回避するべきだからです。したがって、既存の成熟市場に参入するのではなく、成長が期待できる市場に参入すべきす。
この場合には、既存のシェアに関係なく市場規模の拡大とともに成長することができます。
また、誰も参入していない手つかずの市場を発見しまた創造することによって、その市場の先駆者となることによって先発者利益を得ることもできるます。

競争優位性

ベンチャー企業は、勝ち残っていくために経営資源の優位性を高めなければなりません。他企業に対して優位性をもつものに特化しなければ、市場で生き残っていくことが難しいからです。特許など法的に保護された権利を取得するか、簡単には模倣できない独自の技術、ノウハウがその中心となります。
最近のベンチャー企業の多くは、モノづくりよりもＩＴを中心としたサービスを自社の競争優位の経営資源としています。サービスはモノづくりに比べ、初期投資が少なくて済むからです。

アライアンス・アウトソーシング

ベンチャー企業は、その経営資源を大企業のようにバランスよく分散させることができません。こうすることによって、本来優位にあるべきものも希薄になってしまい、競争優位な状態を維持することが困難になってしまいます。では、その手薄になった部分の資源をどうやって調達するか。これは、アライアンス先の企業やアウトソーシングで調達することになります。これによって、自社の強みの部分を十分発揮することができ、来固定費であるべき部分を変動費化することによって規模に合わせた費用として管理することができるのです。
こうして効率的な競争優位の経営資源だけに特化する事によって、経営基盤の弱いベンチャー企業でも、豊富な経営資源を持つ大企業と肩を並べることができることになります。

スピード

組織が比較的小さいベンチャー企業は、小回りがききます。逆に、小回りがきかなかいと、環境の変化についていけないでしょう。したがって、ベンチャー企業は、スピード経営を心掛けていなければなりません。市場に対して柔軟に対応し、顧客ニーズの把握から商品・サービスの改善提供までの最終的な意思決定までまでを短時間にします。
組織も、ピラミッド型構造というよりは、むしろフラット型です。経営者サイドとスタッフサイドが同じ視点でコミュニケーションをとるために、電子メールを中心としたイントラネットの構築も盛んに行われています。
また、アーリーステージでは、ボトムアップ型意思決定よりトップダウン型意思決定が一般的です。

収益構造

投資家から出資してもらうためには、投資家に対してもリターンを期待できるような魅力的な収益構造を提示することのできるビジネスプランを書く必要があります。自分が参入する市場のことを熟知しているため、戦略的な事業計画を策定するのは比較的容易でしょう。しかし、詳細な資金計画をビジネスプランに載せることはなかなか難しいのです。なぜなら、起業した経験があるか財務の仕事の経験がなければ、財務の知識を身に付けていることは少ないと思われるからです。
しかし、ビジネスプランにおける損益計画・キャッシュフロー・投資計画・資金計画をとおして起業価値の増大プロセスを提示することになります。これらは、資本市場から資金を調達するための株価の算定にあたっても重要になってきます。資源が乏しく、また、過去の資本蓄積も少ないベンチャー企業にあっては、株価は、将来生み出されるであろうキャッシュフローに基づいて計算されるのが一般的になってきています。

資本政策

ビジネスプランに忘れてはならないのが、資本政策です。株式公開や、M&Aを前提にした資本政策とは、どのような手法によっていつ誰から資金調達し、それにより持株割合をいかにするかをいいます。ビジネスプランは、資本政策まで含めたものと理解することが必要です。
ベンチャービジネスの場合、資金調達を資本市場から調達（エクイティ・ファイナンス）することが、ファイナンスの中心となります。したがって、ファイナンスすればするほど経営者サイドのシェアが下落していきます。株式公開時には、公募と売り出しをするわけですから、更にシェアは下がります。このように、株式公開時の最終的なシェアをどのくらいにするかを前提にして、それまでの過程でどれくらいの規模の資金調達を、いかなる株価でいつするかが重要になるのです。
ベンチャー企業の株価は、上記にも説明したようにディスカウントキャッシュフロー方式で計算されます。ビジネスモデルによっては、高株価がつけられる可能性もあると思います。この場合には、株式発行数は、少量でいいので、持ち株比率の低下に対しての影響はあるにしても、許容範囲に収まるでしょう。逆に、株価が低い、例えば額面で株式を発行することになれば、シェアは急激に低下します。

例）
    資金調達額を５０００万円とすると

このように、株価と発行数は逆相関関係があるわけです。
創業者の利得は、株式公開時に最も得られます。まさに、一生に一度の大きなチャンスなのです。創業者が持ち株を市場に放出することによって、創業者利得が得られるわけですから、それまでのシェアをある程度維持しておかないと利得は得られないことになります。公開後も、安定的な経営を続けていくためには安定株主を含めたところで、ある程度のシェアの確保も考えておくことが必要でしょう。

以上のことから、公開前において資本政策を戦略的に練り上げることが重要になるわけです。


ファイナンス戦略

ファイナンス戦略の重要性

企業のファイナンス戦略は、企業の目標、その資金需要、利用可能な資金調達方法によって決定されることになります。その中で資金調達方法は最も重要な位置を占めます。また、ファイナンス戦略は、企業戦略の中にあって重要な位置をしめています。すなわち、どの意思決定の場面でも財務を抜きでは企業活動を遂行していくことはできないからです。しかし、一般的にファイナンス戦略に対する関心は、その必要性以上に低いのも事実です。そのために、せっかく立ち上げた事業もその多くがファイナンス戦略の失敗により姿を消していっています。経営者の財務に対する知識不測により、資金調達と返済計画ができないために、自らの首を絞めていくからです。財務に対する認識や理解力の低い経営者は、ベンチャー企業の経営者として失格ともいえましょう。かしし、日本では、なかなか財務に明るい経営者はいないものです。したがって、通常は財務担当者（CFO）をおき、経営者と密接な意思疎通を図っています。起業家にとってアイデアは非常に重要なものですが、財務もそれと対をなす車輪の両輪のように重要なものです。

資金調達のプロセス

企業の成長過程においては、各段階でその状況にあった形の資金調達が必要です。スタートアップ、アーリーステージ、ミドルステージ、公開直前期など、各段階において必要な資金の種類、その金額が違ってきます。ベンチャー企業においては、当然、通常の公開企業とは異なってきます。また、一般の中小企業とも異なります。ベンチャー企業の場合は、通常株式公開をその成長プロセスにおいて組み込んでいます。したがって、株式公開を意識した資金調達をしていくことが必要です。一方、一般の中小企業は、どちらかというと企業の閉鎖性を重要視しているため、資金調達手段も異なり、銀行を中心とした市中金融機関から借入金という形で資金調達しています。
ビジネスチャンスを見いだし、事業戦略が立てられそれが達成可能と判断されたら、設備資金と運転資金について、如何にしてファイナンスをしていくかの戦略が立てられることになります。

スタートアップの段階では、事業が失敗に至るまでのリスクが高いので、その事業に対するリスクとハイリターンを期待するエンジェル・ＶＣの出資を中心に資金調達をするのが一般的です。実際にこの段階で金融機関から借り入れを起こそうにも、できないでしょう。最近は、政策的に創業期における補助金・助成金制度もできていますので、このような制度を積極的に利用するものいいでしょう。
成長期においては、事業は安定しリスクは低くなるため、比較的資金コストの安い銀行などからの借り入れにより資金調達をするのが望ましいでしょう。株主資本利益率（ROE）を高めるためにも、このような資金調達手段がとられます。急成長に伴う運転資金不足は短期借入を利用し営業活動キャッシュフローによって返済していきます。また、設備投資などは長期借入をして安定的な返済を行うことにします。
これらの資金調達については、その資金が必要になることを早めに予測し、早いうちから調達計画を立て、交渉しておく必要があります。また、必要資金以上の資金調達は、資金効率に無駄が出てきますので、慎むべきです。

エンジェル
エンジェルとは、創業期のベンチャー企業に株式投資し経営支援を行う個人投資家と定義づけられます。で、現在の米国のベンチャーファイナンスにおいては、重要な役割を果たしています。最近よくビットバレーでの起業家とエンジェルの出会いの場がTV報道されています。
日本のエンジェルは米国とは違い、成功した起業家が自らの資金ではなく、経営している企業の資金でベンチャー企業に投資することが多いように思われます。特に、ベンチャー企業にとっての事業提携先からの出資を受けるという形態がよく見受けられますし、また、これが両者にとっても有用だからでしょう。また、大手企業が株主に入っていることによって、社会的信用度を増すという効果もあるわけです。しかし、株式の保有割合に注意する必要があります。親子会社関係ができてしまうと、ベンチャー企業の経営の独立性が損なわれ、投資側の経営陣と経営上の意見が対立する場面も生まれるように思われます。創造的であり柔軟性に富むベンチャー企業としての良さが失われてしまうべきではないのです。
また、最近では、株式公開したベンチャー企業の経営者が支援ファンドを設定するという例も見られるようです。しかし、ボランティアでエンジェル活動するわけではなく、やはりリターンを求めているわけですので、受ける側もそれを十分認識すると同時に、エンジェル側も経営指導能力や、強固な財政基盤も必要である事を認識するべきと思われます。
多くのエンジェルは、現状では企業経営者としての先輩起業家や事業経験者です。現実の経営者であるので、創業期の起業家に対して、最適な技術指導や経営指導を実施できますが、本業が別に存在するため、競合関係が生ずる可能性があります。したがって、投資する側も受ける側もこの点を十分に理解しておく事が必要です。場合によっては、株主関契約やNDA（Non Disclosure Agreement  秘密保持契約)等を交わす必要もあるでしょう。
エンジェルとベンチャー企業にとって一番問題となるのは、投資をしたくても何処に投資をしたらいいか判らない、投資を受けたくとも何処にエンジェルはいるのか判らないということです。ビットバレーのレストランのように、そこに行けば双方が出会えるという出会いの場が、まだまだ日本には少ないように思われます。最近では、出会いの場が徐々にでき始めたようです。
なお、個人のエンジェルについては、税制上の特典があります。

ＶＣ（ベンチャーキャピタル）
ＶＣは、「高い潜在的可能性と高率の投資収益を期待できる事業の起業家に、資本その他の資源を提供する」者と定義づけられています。VCは、スタート直後から株式公開に至るまで、場合によってはスタートアップ前のシーズ段階からベンチャーに投資をします。企業に長期間係わり合い、リスクを負担してもらうと同時に収穫を分け合うことになります。VCは、資金運用対象としてのベンチャー企業のリスクと成長性を考慮し投資を決定します。ビジネスプランが実現可能性の高い、内容が整っていればいるほど、VCの要求条件は低くなり、協力的に投資を行い、積極的に支援することでしょう。逆に、成功可能性が低ければ、相手にしてくれないか、もしくは様々な手段でリスク回避を行ぅてきます。最近の流れでは、ベンチャー企業の案件が増大しているため、相当評価できる内容のビジネスプランでないと検討もされないような状況のようです。反対に、ＶＣが投資先を選ぶのと同様に、ベンチャー企業もＶＣを選ぶことが重要です。どこのVCに出資をしてもらうのか、相手を見つける際の決め手となるのは投資家や他の起業家、さらには会計士・弁護士・経営コンサルタントなどの人脈の力です。その上で、そのＶＣが自社の参入分野に対し十分評価できる能力を持っているかどうか、有益な人脈を持っているか、起業家との相性が合うか等を検討する必要があります。

投資してくれる可能性があり、起業家側にも望ましいＶＣとは早いうちからコネクションを創り上げておくことが重要です。双方を審査するという意味でも、コネクションを持っておくことには大きな意義があります。ＶＣによる資金投下は、通常数度に分けて行われます。明確な成長段階に応じて、リスクを回避するために分散して資金供給をします。ある段階で将来性が低いことが判明すれば、その時点で資金供給は止まるでしょう。一般に、成長段階を経ていくたびに、株価は上昇していきます。このように、ベンチャー企業は資金停止が起こらないよう、事業を軌道に乗せていく必要があります。
以上のように、ＶＣは、リスクが高く創業間もない企業に対して、その企業の株式投資という形で資金を供給します。エンジェルが自己資金で投資するのに対し、ＶＣは預託された資金で投資するわけですから、エンジェルよりもビジネスという側面が大きくなります。

ベンチャー企業が成長するには、総合的に支援し成長を支えるＶＣの存在は不可欠です。したがって、ベンチャー企業も単に他投資を受けるという考え方であるべきでは決してあっては無いでしょう。
ただ、ＶＣ側にも問題があります。ＶＣの投資までの体制は、ＶＣの投資チームのスタッフがベンチャー企業を見つけ出し、自分なりに企業分析をした後、社内の投資決定を受けるという形になっています。したがって、同じＶＣ会社であっても、そのベンチャー企業に対する専門的判断能力の有無によって投資が受けられたり受けられなかったりしてしまうということがあります。日本のＶＣは、それぞれ投資、審査、経営支援といった部門に分かれて運営されているわけです。これは、裏を返せばベンチャー企業における、企業においての経営体制の不備や情報開示開示能力の欠如という問題点が存在しているということです。
一方、米国ではＶＣは、数人のベンチャーキャピタリストのパートナーシップという形で経営され、業務についても投資判断から、経営支援、株式公開まで、すべてを一人のベンチャーキャピタリストが受け持つと聞いています。これはＶＣ業務が、ただ単に資金を提供するだけでなく、常時経営を支援し、育成していく業務であると認識されているからでしょう。今後、日本のＶＣにも米国流のＶＣがどんどん登場してくるように思われますし、欧米のＶＣが日本市場にも参入してくるでしょう。

その他株主となりうるアライアンス先
エンジェルやVC以外にも、資金調達先となりうるのが、事業提携先です。起業するにあたっては、独自ではできずなんらかの事業上の応援を必要とする場合があります。この提携先としては大企業の場合が多いでしょう。最近は、IT業界に対して、サンマイクロシステムズや日立がファンドを設定しているようです。提携することによってシナジー効果が得られると判断されるような場合に、出資が行われます。この場合は、エンジェル・VCと違って、どちらかというと安定株主になりうる要素を持っています。したがって、どのような企業とアライアンスを組めるかを認識し、出資含みで交渉することも必要でしょう。

借入金による資金調達

スタートアップ直後のベンチャー企業は、まだ経営的に非常に不安定なため事業リスクが高いものです。したがって、銀行は融資に対して非常に消極的です。事実上、融資を実行してもらえないというのが、現実でしょう。しかし、ある程度の成長が見込まれるようになると、融資が可能になります。この辺が、銀行が「雨の日には傘を貸さないがのに、晴れの日には傘を貸す」といわれる所以です。
しかし、銀行も融資をすることによって収益を上げるわけですから、優良な融資先であれば積極的に融資をしたがることも事実です。また、起業家から見ても、返済が確実であると判断できれば、資金コストの安い融資は魅力的な資金調達手段でもあります。借入金による資金調達は、何も銀行の融資だけに限ったことではありません。現在の企業経済は、高度に信用経済が発達していますから、買掛金の決済期間を延ばすことによりキャッシの保有期間も長くすることができます。これは、資金を銀行からの短期借入金で調達した効果と同様の効果を有します。また、割賦購入やリースの利用も、現金の流出を節約します。
しかし、各々のデメリットをきちんと自覚することも重要です。円満な銀行関係を維持できるかどうかは、経営危機に陥った時には、生死を分ける重要な問題です。同じ条件でも、ある銀行は破産手続きを、ある銀行は経営再建の手助けを行うことがよくあります。信頼関係の維持のために、ＶＣへの対応と同様に、銀行の立場に立って、その時点でのビジネスプラン、特に資金調達・返済計画を提示することが必要でしょう。一度借りてしまえば、いいのだ、という態度は厳に慎むべきです。

インキュベーター

スタートアップ時のベンチャー企業に、インターネット接続や特許情報などを含む事業スペースを、比較的低価格で提供するのがインキュベート施設です。その関連業種の集中により、他の業種との技術の協力開発・情報の共有・顧客の相互紹介などのシナジー効果がおこります。シリコンバレーでは、企業・行政・市民・専門家（弁護士、会計士、投資家等）によりコーディネート機関が設立されているようです。まさに、地域全体で総合的なコーディネート機能を強化しています。サンマイクロシステムズの成功であまりにも有名になったスタンフォード大学は、シリコンバレーに多くの人材を供給すると同時に、ベンチャー企業を支援し、シリコンバレーの形成には多大なる役割を演じました。北京市の中関村も産学協同のインキュベート施設となっています。

日本においても、神奈川県川崎市のカナガワサイエンスパーク（KSP）など行政中心のインキュベート施設もできています。今後は、民間の事業会社やエンジェル・VCを中心とした施設もできはじめるでしょう。これは、東証マザーズやナスダック･ジャパンなどのベンチャー企業向けの新市場ができ、支援者にとっては資金回収の機会が広がっていることが背景にありましょう。インターネットビジネスの先輩企業家に続き、外資系コンピュータ会社の元日本法人トップや総合商社などが事業化に乗り出しており、インキュベーション事業はベンチャー企業の輩出を促す新しいインフラとなりうるでしょう。

第3セクター方式

政府の支援体制

日本では、平成8年に「中小企業の創造的事業活動の促進に関する臨時措置法」が制定され、ベンチャー企業に対して優遇税制や個人エンジェルに対して優遇税制が導入されています。しかし、円滑に資金導入される基盤があるとは決していえません。補助金・助成金制度ができていますが、実際に利用するには、超えなければならないほードルがあることも確かです。IT産業振興のためにこれから支援体制ができるような報道もされていますが、早急な体制作りが必要でしょう。

証券市場

　企業が資金を調達する手段は、大きく分けると直接金融と間接金融の２つがあります。ベンチャー企業は、ハイリスクハイリターンであるため、証券市場からの資金調達が重要となります。また、株式の未公開時にベンチャー企業に資金を供給するエンジェルやＶＣにとっても、キャピタルゲインを得る場として、つまり投資資金の回収の場として、証券市場は非常に重要です。
ベンチャー企業など創造型の新規産業について、間接金融では限界があります。金融機関における貸出資金の原資が預金であることから、リスクの高い事業には投資できないためです。そこで、直接金融とその市場がクローズアップされることになるわけです。

我国の金融システムは従来、間接金融が中心でした。投資家保護の観点から、直接金融によって資金調達できるのは、倒産の心配のない優良企業に限定されていました。このため、株式公開基準は厳しく、公開基準をクリアしたとしてもさらに高い実質基準をクリアしなければならず、実質的にはベンチャー企業が公開したくても現実には不可能に近かったのです。しかし、83年の株式市場の規制緩和、95年の店頭特則市場の創設、96年の社債市場の大幅な規制緩和などにより、制度的には急速に改革が行われました。特に、99年8月に東証がベンチャー企業のために公開基準を緩和したマザーズを、2000年6月にはナスダック・ジャパンが創設され、株式公開がベンチャー企業にとってはより身近なものになってきたのです。
エンジェル・ＶＣといったベンチャー企業への資金提供者にとって、短期間でのキャピタルゲインは非常に重要です。したがって、ベンチャー企業の株式公開の容易性もまた、彼等にとって重大な問題です。株式公開の時期が早まれば、それだけ資金回転が速くなり、次の投資も容易になってくるわけです。しかし、従来は、株式公開基準が厳しく、創業から株式公開まで長期間を要していました。エンジェル・ＶＣのシードあるいはアーリーステージでの投資が行われてこなかったのは、このことも要因の１つです。今後は、マザーズやナスダック･ジャパンの株式市場が充実することによって、創業から公開までの期間が短縮されることになれば、投資資金の回収期間も短縮化される結果、エンジェルやＶＣの早期の投資は確実に増えていくと考えられます 。

   ベンチャービジネスのパターン分析

日本は現在、インフォメーション・テクノロジー産業を中心としたベンチャーブームです。特に、インターネットを利用したビジネスモデルを持っているのが特徴的といえましょう。しかし、多くがベンチャーブームに乗じて安易に起業し、そのほとんどが消えていきます。IPOまでたどりつく企業はごくわずかであり、ましてやスターベンチャーと呼ばれるすさまじい成長率で、あっという間にIPOできる企業というのはまれでしょう。また、IPOした企業でも、その多くが経営戦略の読み違いや戦略の欠如によって、公開後の株価低迷という状態に陥ってしまいます。

経営管理システム

一般に企業の成長は、５つの段階を踏むといわれています。

これらの各段階には、それぞれの適切な経営管理が必要です。企業規模の拡大に応じて、起業家の経営管理が自ら先頭にたって「行動」するから、「管理者としての管理」へと移行していく必要があるでしょう。

急成長期での問題点は、売上や従業員規模の増大に管理が追いつかなくなってくることです。市場の需要が救急能力をオーバーすることであり、また、設備の増設、営業所の設置、社員の増加・移動に伴って、会計システムと内部統制が追いつかなくなってきます。さらに、経営陣の学習も追いつかなくなり、管理者能力が限界を超える事態も招きます。一方、この急成長期には、企業の組織風土が必要になってきます。組織風土は、企業の業績に大きな影響を与えます。組織風土は、組織の論理そのもの、すなわち、組織における誘因と貢献によって生成されます。組織を動かすトップの姿勢や行動様式と、組織に対する個人の期待感がその中心といえるでしょう。優れた経営チームは、強力なリーダーシップと問題解決能力を持っています。優先順位の設定、従業員の役割分担設定、他人の意見を聞きく姿勢、反対意見の処理などが、組織の風土に影響を与えます。また、従業員のコンセンサスを得たモチベーション、業務を遂行しようとする意欲、チームワークは、組織にとって重要です。コンセンサスに至った後の行動は、協議、妥協、優先権の承諾が既に済んでいるため、業務の遂行が迅速です。また、新たな意見の相違が生じても、全体の目標や優先権が明瞭かつ浸透しているため、業務に支障を来すことが少ないでしょう。したがって、経営者は、起業の急成長期において、組織風土を形成するために「明瞭性」「関連性」「基準」「責任」「自己実現」などが重要であることを認識するべきでしょう。

危機管理能力

自由経済の競争原理は、遅かれ早かれ多くのベンチャー企業に波及します。実際には、ベンチャー企業のほとんどが、倒産・吸収される運命にあるといえるでしょう。そういった危機を迎えたときには、経営陣は必ず状況把握と、原因の追究によって、活路を見いだすことになります。
ベンチャー企業の最大の「危機」は、資金的な制限ということでしょう。大企業のように安定的な資金を保有していないため常にこの危機にさらされているといえるでしょう。したがって、このような特徴から、起業家は危機に直面したとき、より迅速に原因を探求し対応することになります。

危機の原因としては、外部要因と、内部要因に分かれます。外部要因は、景気後退・金利の変動・政府の政策の変更・インフレーション・競合他社の参入・産業の衰退・製品の陳腐化などを挙げられます。内部要因は、戦略的課題への無関心やずさんな財務管理システムです。危機には必ず前兆があるため、トラブルの兆候を早期に発見できれば、それらの要因に対応できるわけです。それが遅れた場合は、事態の深刻さに対し経営陣や従業員は過酷なストレスを抱え込むことになってしまいます。したがって、その兆候を発見した場合には、迅速に分析して対処することが重要となります。このように起業家は、ベンチャー企業が急成長しているときにこそ、トラブルの兆候を徹底的に探りだし致命的な結果を回避しなければならないのです。

ＩＰＯとＭ＆Ａ

ベンチャー企業がその成長によって創出した企業価値を公に測定するためには、幾つか方法があります。ＩＰＯは、ベンチャー企業にとって最大の測定の場です。ＩＰＯすることで、企業は名実ともにパブリックカンパニーとなり、所有する株式が資産として大きく膨らむわけです。エンジェルやＶＣなどの投資家も、ＩＰＯを契機に大きなキャピタルゲインを得ることができます。むろん、ＩＰＯの目的の一つは、株式市場を通じた資金調達であるので、明確な成長戦略とともに公開するのが常識です。

Ｍ＆Ａを通じた企業の売却は、日本では敬遠されがちですが、ＩＰＯの次に望ましい測定の方法でもあります。ベンチャー企業の持つ経営資源を有効に利用することができる点で、社会的にも望ましいといえましょう。Ｍ＆Ａによる企業売却は、ＩＰＯほど派手ではなく、また、公に測定されるわけでもありません。しかし、ＩＰＯのように、管理体制の整備などに精力や資金を使う必要がないため、経営に精力を投入することができるというメリットもあります。他にも、大企業と戦略的提携を締結する方法や、吸収合併される等の方法が考えられます。大企業と戦略的提携を結ぶことはベンチャー企業にとって非常に有効な成功への道であるといえましょう。大企業の持つ経営資源を利用しつつ、自社の強みを生かすことができるからです。

成功への道

ベンチャー起業に際しての最も重要な要素は、自分自身の実力の有無ではないでしょうか。強い起業家精神とビジョン、そしてそれを支える確かなスキルが、成功への道を必ず切り開いていってくれることでしょう。その起業プロセスを順序立てて忠実に実行できれば、必ず成功に近づくことができます。
ベンチャー企業の芽生えは、潜在的な魅力に溢れています。その芽生えを知ることで、世の中が何を要求しているのか、何が変化しているのか、必ず見えてきます。現実を凝視し、自分に何が不足していて、何が要求されているのか、そして、その中で自分は何がしたいのかを見いだすことはどんなことよりも大切であり有意義なことです。もし、それを見いだすことができなければさねば、起業は不可能といってもよいでしょう。
一方、現状を分析した人の多くは、自分のスキルに強い焦りを覚えることもあります。それを自覚し分析することは、大変意味のあることですが、その重荷に潰されてはいけません。なにも起業するためのノウハウや実力を、自分自身だけで揃えろということではありません。足りない部分は積極的に、人脈によって補えばいいのです。

ビジネス成功の彼方

成功をした起業家は、他のベンチャー企業への支援や大学への寄付行為や地域でのコミュニティ活動、文化交流などを通じて社会に貢献していきます。それは、最も人間らしく、社会的に見れば資本主義のダイナミズムを通じた永遠なる価値創造のプロセスであると思います。成功を自分だけのものにしないで、是非社会にその経験と能力を役立てていただきたいと思います。